Kriz dönemleri, iyi yönetilebilirse ve değerlendirilebilirse şirketlerin güven tazeledikleri ve itibarlarını toplumun her kesimine etkili bir şekilde yansıttıkları dönemler de olabilir.
İletişimcilerin gözlüğü ile baktığımız zaman, “krizlerin üstesinden gelebilmek için krizi yönetmek, krizi yönetmek için de kriz yönetimini bilmek ve bunu iletişim süreçlerine taşımak gerekir”.
Şirketler, kriz dönemi nedeniyle, özellikle yoğun belirsizlik ortamında “zor” kararlar alacaklardır. Belki yıllardır eğitim ve gelişimleri için çok emek verilen, yatırım yapılan bir kısım insan kaynaklarının işine son verilecektir.Belki de, belirsiz bir süre üretim duracak, stoklar büyük bir sorun haline dönüşecektir. Tedarikçiler “gelecek” kaygısı içine gireceklerdir. Finans bölümü ise belki ödemeleri durduracak, alışılagelmiş ödeme politikaları askıya alınacak, hatta çalışanlar belli bir dönem maaşlarını bile alamayacaklardır. Adı üstünde “kriz” olan bu dönemde en fazla gereksinim duyulan şey ise “güven”dir. Kararlar ne kadar zor, acımasız hatta yanlış olursa olsun “güvenin yitirilmemesi” gerekmektedir. Çünkü, iş hayatında bir de “krizden sonraki dönem” vardır ki, şirket itibarı asıl bu dönemde kendisi ile hesaplaşır.
Aşağıda yer alan hususlar,kriz yönetimi ve iletişimi için genel bir yaklaşım olup her şirketin kendi kültürüne göre uyarlayabileceği bazı faaliyetleri belirtmektedir;
1. Kriz Komitesinin Kurulması:
Şirketin hiyerarşik yapılanmasındaki farklılıkları da dikkate alarak bir kriz komitesi kurulabilir.Komite ne çok kalabalık olmalı ne de krizi yönetmek için gerekli insan gücünden yoksun olmalıdır. Kriz komitesi tam yetki ile donatılmalı, başta para harcamak olmak üzere şirketin kriz dönemini aşmasına yönelik tüm kararları başkalarına danışmadan verebilmelidir. Şirketin iç ve dış iletişimine yönelik koordinasyon mutlaka kriz komitesinden yönlendirilmeli, dedikodu üretilmesine olanak tanıyacak iletişim ortamları köreltilmelidir.
2. Çalışanlara kriz komitesinin kurulduğunun duyurulması:
Öncelikle çalışanlara bir kriz komitesinin kurulduğu duyurulmalıdır. Bu duyuru önce yazılı olarak yapılmalı ve en kısa zamanda kriz komitesi üyeleri ile ortak bir toplantı yapılacağı bu duyuru içinde belirtilmelidir. Bu duyuruda ayrıca; kriz komitesinin kimlerden oluştuğunu, şirketin hangi bölümünde faaliyet göstereceğini, mesai saatlerini, hangi yetki ve sorumluluklar ile donatıldığını, komite üyelerine nasıl ulaşılabileceğini belirtmekte yerinde olur.
3. Kriz komitesi bilgi üretmelidir:
Kriz komitesine seçilen üyeler olağanüstü dönemin kendine özgü koşullarını benimseyerek toplantı yapmalıdırlar. Toplantılar öncelikleri belirlenmiş gündemlerle olmalıdır. Hiç bir toplantının gündemi üç maddeden fazla olmamalıdır.
Komitenin öncelikle üretmesi gereken bilgiler şu başlıklardan oluşabilir:
a.mevcut durumun analizi ve şirketin bu analiz kapsamında konumlanması
b.şirket yönetiminin ve kriz komitesinin bu analiz çerçevesinde belirleyeceği kısa ve orta vadeli politikalar
c. belirlenecek bu politikaların şirketin vizyon, misyonu ile ne kadar örtüştüğü
d.şirket kültürü de dikkate alınarak bu kararların nasıl günlük yaşama geçirileceği
Dolayısıyla bir temel yaklaşım ortaya çıkacaktır. Şirket kriz dönemini nasıl yorumluyor, kendisini ve çalışanlarını korumak için geliştirmiş olduğu A ve B senaryoları nelerdir, kısa ve orta vadeye yönelik politikalar neleri kapsamaktadır, acı da olsa yazılmış bir takım reçeteler var mıdır, bu reçetelerin içeriği neyi kapsamaktadır, işten çıkarılmalar, üretimin durması, ödemelerin askıya alınması söz konusu mudur, bu dönemde rakiplerin atacağı adımlara karşı neler yapılması planlanmıştır.
4. Kriz dönemi sözcüleri ve sosyal paydaşlar:
Durum analizi kapsamında şirket öncelikle aldığı kararları kimlerle paylaşmalıdır ? Doğal olarak çalışanlarından başlayan bir dizi kesimle bu kararlar paylaşılacaktır ancak kriz komitesi adına kimler bu paylaşımda sözcülük yapacaktır? Çalışanlar, aileleri, tedarikçiler, bayiler, satış noktaları, müşteriler, yerel yönetimler, kamu bürokrasisi, medya, akademik çevreler, sivil toplum örgütleri… şirketi, kriz komitesi adına, bu kesimlerin lisanına yabancı olmayan kişilerin temsil etmesi gerekmektedir.
5. Bilginin arşivlenmesi ve ön araştırma:
Kriz komitesince üretilen bilgiler mutlaka yazılı olmalı ve taslak çalışmalar da dahil her şey sistematik olarak arşivlenmelidir. Kriz komitesinin sekreteryasına özellikle sıcak dönemde çok iş düşmektedir. Bilgisayarlarla da yapılsa tüm çalışmalar yedeklenmelidir.
Kriz komitesinin ilk toplantısını takiben yapması gereken bir diğer önemli çalışma ön araştırmadır.Geliştirilmiş olan kriz planına paralel en fazla öncelik taşıyan 3-4 sosyal paydaşımız ne düşünmektedir?Bir telefon araştırması ile,örneğin, çalışanlarımız, tedarikçilerimiz ve bayilerimiz nezdinde, kriz komitesinin aldığı kararların gerçekçiliği, inandırıcılığı, yönetimin krizin üstesinden gelebileceğine ilişkin yeterli/yetersiz bir kanaatin elde edilmesi, kriz komitesinin bilgi üretimine yön verebileceğinden büyük önem taşımaktadır.
6. 7/24 iletişim:
Kriz komitesi,iletişim hatlarını günün her saati ve haftanın her günü, yakın çevreden gelebilecek her türlü iletişime açık tutmalıdır. Özel bir telefon numarası, web adresi, elektronik postanın yanı sıra, işe geliş ve gidişler sırasında ana kapıya yerleştirilecek iletişim kutuları komite üyelerine çok değerli bilgiler taşıyabilir.
7. Gerçek bilgilerin önemi:
Şirketin, kriz dönemini sosyal paydaşları nezdindeki güvenini tazelemesi ve itibarına katkı sağlaması amacına yönelik yönetebilmesi için tüm iletişimini -ne kadar kötü, olumsuz olursa olsun- gerçek bilgi ve bulgular üzerine inşâ etmesi gerekmektedir. Adı üstünde, krizler olağanüstü dönemlerdir ve alınacak kararlar hiç de hoş olmayabilir. Ancak, dedikodu ve aslı astarı olmayan söylentiler ile şirkete ve şirket yönetimine yönelik itimadın yok olmasındansa gerçeklere ortak olmak özellikle kriz sonrası dönemler için gereklidir.
Kriz komitesi elindeki tüm bilgi ve bulguyu yalın çıplaklık ile paylaşmalıdır. Aldığı kararların arkasında durmalı, fedakarlık yapılıyorsa bunu herkesin gözünde net olarak ortaya koymalıdır.
8. Kriz komitesinin iletişim araçları:
Kriz komitesi her sosyal paydaşı için ayrı ayrı iletişim araçları geliştirebileceği gibi bazı araçları ortak bir iletişim platformu olarak da kullanabilir.
Ancak kriz döneminde iletişim araçlarının etkin kullanımı için bazı hususlara normal zamanlardan daha fazla dikkat edilmesi gerekebilir.
a.Web ortamından azami ölçüde yararlanılmalıdır.Başta çalışanlar olmak üzere, tedarikçiler, bayiler, medya mensupları gibi “olmazsa olmaz” olan tüm sosyal paydaşların elektronik posta adreslerinin kriz komitesinin elinin altında olması gerekir. Bu arada, şirketin bir web sayfası yoksa 24 saat içinde açılmalı, varsa, ana sayfaya kriz yönetimi ile ilgili alınan kararların asılacağı ve bakıldığında hemen görülebilecek bir ekleme yapılmalıdır. Web sayfasından kriz komitesine elektronik posta atılabilecek bir düzenek kurulmalıdır. Kriz komitesi, kriz süresince yoğun iletişim içinde olacağı belli bir kesim için “extranet” sistemini de devreye sokabilir.
b.Çalışanlarla iletişim için toplantıların yapılması kaçınılmazdır. Kriz döneminde , kriz komitesinin kararlarının açıklanması hiç bir şekilde komite üyelerinin dışındaki kişilere bırakılmamalıdır. Şirketin birden fazla şehirde merkezi bulunsa bile, çalışanlara kararlar yine de komite üyelerinin ağzından aktarılmalıdır. Öte yandan duyuru tahtaları, şirketin süreli yayınının kriz sayısı, afiş, bez pankart vb. araçlardan da maksimum oranda yararlanılmalıdır. Şirketin interneti kullanım oranının yükseltilmesi açısından duyurular öncelikle bu ortamda yapılmalıdır.
c. Medya mensupları ile ilişkiler kriz komitesinde tek elden yürütülmelidir. Yerel medya da dahil olmak üzere gelen tüm sorular hiç bir engelle karşılaşmadan komiteye gelebilmeli ve en geç 12 saat içinde bir bilgiyle medyaya geri dönülmelidir. Yine medya mensupları için süratli haberleşmeye yönelik “extrapressnet” servisinden yararlanılabilir.
d. İletişimin sürekliliğini sağlayacak bir temel araç olmalıdır. Duyuru panosuna asılabilecek sıradan bir A4 kağıdı bile olsa, kriz süresince böyle bir iletişim aracının sürekliliğine gereksinim vardır. Her yeni bilgi, her yeni karar hangi sürelerde olacağı daha önce duyurulmuş bir iletişim aracı ile aynı yer ve zamanlama duyarlılığında sahipleri ile paylaşılmalıdır. Böylece, duyarlı olanlar yeni bilgiyi sürekli olarak belli bir kaynaktan izleme olanağına sahip olurlar.
9. Araştırmalara duyarlı olunmalı:
Kriz komitesi, başlangıçta hangi konuda, nasıl bir karar alırsa alsın şu yaklaşımı sergilemelidir:
-Kriz döneminin kısa (24 saat/3 gün/ Bir hafta), orta (1-2 ay) ve uzun vadeli politikalarla yönetileceği
-Şirketin vizyon, misyon, strateji ve kültürünün bu politikalarla uyumu sözkonusudur.
Bu yaklaşıma paralel her bir dönem için gerek alınan kararlara verilen desteğin tespiti, gerekse de ne kadar yol alındığının göstergesi olması amacıyla ilgili sosyal paydaşlar nezdinde küçük araştırmalar yapılması ve sonuçlarının yine ilgili kesimlerle paylaşılması bilgi üretimi açısından sonsuz yararlar getirmektedir.
10. Kriz yönetilirken:
Kriz yönetimi sırasında Kriz Komitesi şirket dışı kaynaklarla çalışmalarını genişletebilir ve bir sinerji arayışı içine girebilir. Örneğin, bir araştırma şirketi, stratejik iletişim şirketi, reklam ajansı, akademisyenler, meslek odaları, şirketten daha önce emekli olmuş çalışanlar, çalışanların aileleri, yurt dışı bağlantılar vb.
11. Liderlik:
Kriz yönetimindeki başarı kriterlerinin başında liderlik gelmektedir. Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin kendilerini gerçek anlamda gösterdikleri dönemlerdir krizler. Kendisini üstün bir liderlik için koşullandırmış yöneticilerin ele aldığı ve yönettiği krizlerden korkmamak gerekir. Çünkü onların arkasında çalışanlarıyla, bayileriyle, tedarikçileri ve yatırımcıları ile koca bir şirket vardır.
12.Krizler iyi yönetilirse aslında fırsattır:
“Her kriz kendi içinde fırsat barındırır. Yönetimlerin bunu bulup ortaya çıkarması gerekir”. Başta çalışanlar olmak üzere, müşteriler, medya, tedarikçiler, bayiler gibi sosyal paydaşların çok uzun yıllar sürecek sadakatını elde edebilecek kurumsal itibar birebir iş sonuçlarına yansıyacak ve bir rekabet avantajı yaratacaktır. Söz konusu fırsatlar, güven tazeleme ve şirketin kurumsal değerleri ile toplumsal değerleri buluşturduğu yönetim refleksidir. Kriz sonrası dönemde dimdik ayakta kalabilmek, müşterileri, insan kaynaklarını, borsada işlem gören hisse senetlerindeki istikrarı korumak bu fırsatları iyi değerlendiren yönetimler için geçerlidir.
10.Krizlerde Kariyer ve İnsan Kaynakları Stratejileri
Kriz Yönetimi’yle ilgili yönetim danışmanı Erkunt Tamer’in söylediği basit bir kural vardır: ‘Kriz Yönetimi, krize girmeyecek bir yapı kurmaktır.’ Diğer bir deyişle, hasta olduğunda hastalığı hafif atlatabilecek sağlıklı bir bünyeyi oluşturacak bir program uygulamaktır.İşletme açısından bakarsak insan kaynakları bölümü, kurumun zindeliğinden sorumludur. Bireyin zindeliğinden sorumlu olan kişiyse bireyin kendisidir. Fırtınalar ve krizler için İnsan Kaynakları bölümlerinin geleceklerini ve bireylerin kariyerlerinin krizden korunma konusunda sağlıklı bir bünye geliştirmek için stratejileri neler olabilir:
-Maliyetlerin yeniden yapılandırılması
Kriz, nakit akışının durmasıyla, işletmeleri ve bireyleri vuruyorsa, en az nakit akışı gerektirecek bir yapı oluşturmak gereklidir. En az nakit akışı gerektirecek yapı kurmakla tasarruf yapmak farklı kavramlardır. Çok para harcayan kuruluşlar, tasarruf yapabilirler. En düşük maliyet yapısına sahip olanlar ise tasarruf yapmazlar; çünkü kaçınabilecekleri maliyet kalemi yok gibidir.
-İşin yeniden süreçlendirilmesi
İşletmelerin iş süreçleri, neredeyse söz konusu olan işler oluşturulduğundan beri aynı yapıdadır ve bu süreçler maliyet etkili bir yapıya kavuşturabilir. Örneğin, eğer bir ağaç dikme işi üç kişi tarafından yapılıyorsa, (biri çukur kazıyor, biri fidanı dikiyor, biri de fidanın kökünün üstünü toprakla kapıyorsa) aynı iş tek bir kişi tarafından yapılabilir. Bir işin yeniden süreçlendirilmesi, pek çok örnekte işin maliyetinin düşürülmesi anlamına gelir.
– İş bulabilir çalışan yaratılması
Kriz öncesinde yapılması gereken faaliyetlerden bir tanesi de, çalışanlara yetenek ve özellik kazandırmaktır. Kriz dolayısıyla işletme, çalışanları işten çıkarmak zorunda kalabilir. Bu noktada onların başka yerlerde iş bulabilmelerini (outplacement) sağlamak üzere, onların önceden yeteneklerini geliştirmiş olmalıdır.
– Eğitime devam etmek
Kriz zamanında işlerin azaldığını varsayarsak, krizler kuruluşlar için eğitim faaliyetlerine devam etmek için çok iyi fırsatlardır. Kuruluşlar pek çok örnekte, kriz başladığında ilk önce eğitim bütçelerini keserler. Bu aynı anda hizmet endüstrisini de durdurur. Kriz zamanında eğitime devamın iki yolu vardır: Bunlardan bir tanesi, kurum için uzmanların kendi dallarında teknik konuların yanı sıra kalite, sağlık ve iş güvenliği konularında eğitim yapmasıdır. Dışarıdan alınacak eğitimler de çok uygun şartlarla devam edebilir. Eğitim ve danışmanlık kuruluşları da, kriz sırasında işleri kalmadığından onlarda sıkıntıya girerler. Bu kuruluşların birçoğu, kriz döneminde standart eğitimlerini yarı fiyata ve bir yıl vadeli ödemeyle yapmayı kabul edebilirler.
-Yan işlere yönelme
Hem işletmelerin, hem de bireylerin ihtiyaç duyduğu konulardan bir tanesi düzenli gelir akışıdır. Hem işletmelerin, hem de bireylerin bir sigorta gibi, kendi yaşamlarını sürdürecek yan işlere ihtiyacı vardır. Bu yaklaşım, kişi ya da kuruluşun belirli bir işe odaklanmasının başarı üretmesi anlayışına aykırı gelebilir ve aykırıdır da. Seçilecek yan iş, mümkünse ana işle ilgili olan bir alandan seçilirse bu ikilem bir ölçüde giderilebilir.
– Değişime uyum
Krizler insanların canlarını yakarlar. İşletmeler kapanır, genel müdürler görevden alınır, insanlar işten çıkarılır. Bütün bunlar gerçekten insanı üzer ve tepkisel yapar. Ancak geride kalanlar, yeni oluşan düzenle savaşmak yerine, onunla birlikte yaşamayı öğrenmek durumundadır. Bugün yeni insanlarla uyumlu çalışmayı öğrenme yeteneği, işletmedeki en kritik yeteneklerden biri olmuştur. Bu yeteneği geliştirmek, bireysel anlamda zihinsel bir dönüşüm işidir. İnsan kaynakları bölümleri de, mevcut personelin kriz sırasında eş zamanlı yaşanan değişime gösterdikleri direnci, uyumlu çalışmaya dönüştürmekle görevlidir.
-Yeni stratejiler
2000 yılı, geçtiğimiz yirmi yılda zihinsel bir eşiğin temsilcisiydi. Kimileri basit bir rakamsal ilerleme dedi, kimileri Bilgi Çağı’na girişin gerçek sembolü dedi. 2000 yılı, basit bir rakam değişikliği olmaktan çıkmış, Bilgi Çağı kıyametinin başlangıcı olmuştur. Bilgi Çağı, büyük değişimlerin çok daha sık yaşanacağı, durmanın hemen yok olmak, yavaşlamanın gecikmeli yok olmak anlamına geldiği bir çağdır. Bu çağda, bireye ve insan kaynaklarına düşen yeni stratejiler geliştirmektir.
Bu noktada,şimdiye kadar yapmış olduğumuz açıklamalardan hareket ederek,kriz yönetimi konusunun teorik içeriği ile işletmelerde uygulanması arasındaki bağlantının kurulmasına yönelik olarak yapılmış bir araştırmaya yer verelim:
11.İşletmelerde Kriz Yönetimi Sorunlarının Çözümlenmesi Üzerine Bir Araştırma [1]
İşletmelerde kriz yönetiminde karşılaşılan sorunların çözümü ile ilgili yapılan bir araştırmada Türkiye’de faaliyette bulunan 75 özel sanayi kuruluşu araştırma kapsamına alınmıştır.Anket gönderilen işletmelerden 33’ünden olumlu cevap alınmıştır.
Şimdi,bu ankette yer alan sorulara işletmelerin verdiği cevapları göz önünde bulundurarak,işletmelerin kriz dönemleriyle ilgili genel görüşlerini çerçevelemeye çalışalım;
-Yaşanan Krizlerin Nedenleri,İşletmelerin yaşadığı krizlerin nedenleri ile ilgili soruyu cevaplandıran yöneticilerin en fazla kriz nedeni olarak değerlendirdikleri etmen %34.1 oranla “ekonomik çevre”dir.Ayrıca kriz nedeni olarak en fazla işletme dışı nedenler gösterilmiştir.Bu sonuç çok doğaldır.Çünkü,dış çevrenin işletme üzerindeki etkileri daha zor kontrol edilmekte ve yöneticiler bunlara karşı hazırlık yapmakta daha fazla zorlanmaktadırlar.Anketin bu sorusunu cevaplandıran yöneticilerin tamamı ekonomik krizi en temel etmen olarak göstermişlerdir.İkinci sırada ise “hukuki ve politik çevre” ile “uluslararası gelişmeler” yer almaktadır(%12.2 oranla).Örgüt içi nedenleri ise bu soruyu cevaplayanların %7.3’ü yönetim olarak,%4.9’da örgütün yapısal özellikleri olarak göstermişlerdir.
-İşletmelerin Kriz Dönemi Politikaları,Soruyu cevaplandıran yöneticilerin en fazla kriz dönemi politikası olarak “ihracat imkanları araştırma” seçeneğini tercih ettikleri görülmektedir.(%25.6 oranla)Bunu,ikinci sırada “maliyetleri düşürme politikası” izlemektedir.(%23.1 oranla).”İşçi çıkarma politikası” ise üçüncü sırada(%17.9 oranla) tercih edilmiştir.
-İşletmelerin Kriz Yönetimi Planlarına Sahipliği,Yöneticilerin 25 tanesi(%75.75 oranla) kriz yönetimi planlarının olmadığını belirtmişlerdir.Bu sonuç,işletmelerin,bu konuya karşı fazla duyarlı olmadıklarını göstermektedir.Ayrıca böyle durumlarda durumu kurtarma yolunu seçtikleri ve krizle karşılaştıklarında krizi çözme yaklaşımını tercih ettikleri anlaşılmaktadır.
-İşletmelerin Kriz Dönemi Planları Tercihleri,İşletmelerin kriz yönetimi planı olanların hangi planları tercih ettiklerini ortaya çıkarmaya yönelik bu soruya,3 kişi “acil durum planı”(%33.3 oranla),3 kişi “kriz masası”(%33.3 oranla),2 kişi ise “etkili haberleşme planı” cevabını vermişlerdir.Diğer tercihini yapan yönetici ise,aylık rasyoları kullandıklarını belirtmiştir.
Gerçekten acil durum planına sahip olan işletmeler krizleri daha rahat atlatmaktadırlar.Ayrıca,kriz masası olan işletmelerde kriz dönemlerinde bu masayı hemen oluşturup,paniğe kapılmadan sorunun uzmanlar yardımı ile çözümlenmesi yoluna gitmektedirler.
Araştırma sonuçlarına göre,işletmelerin daha önce bir kriz dönemi yaşayıp yaşamadıkları ile bir kriz yönetimi planına sahip olup olmadıkları arasında ilgi olmadığı ortaya çıkmıştır.
-İşletmelerin Kriz Yönetimi Stratejilerinin Belirlendiği Örgüt Seviyesi,Tepe yönetimi kriz yönetimi stratejilerinin belirlenmesinde 27 kişi(%81.81 oranla) ile en fazla orana sahiptir.Bu da,işletme için önemli kararların tepe yönetimi tarafından verildiği görüşünü desteklemektedir. Gerçekten, özellikle işletme için hayati olan konularda çalışanların ve diğer yöneticilerin görüşleri alınmakta,ama son kararı tepe yönetimi vermektedir.
-Yöneticilerin Kriz Dönemlerini Algılama Şekilleri, Yöneticilerin kriz dönemlerini işletmenin küçültülmesinin gerektiği bir dönem olarak algılayanların oranı %22.9 ile en fazladır.İkinci sırada en fazla tercih edilen ise,profesyonel yöneticilerin yardımının gerektiği bir dönem seçeneği olmuştur(%20.8 oranla).Üçüncü sırada ise işçi çıkarma ile devlet desteğinin gerektiği bir dönem seçenekleri yer almıştır(%16.7 oranla).Kriz dönemlerini fırsat olarak değerlendirenler ise %10.4 oranla en az tercih edilen seçenektir.Diğer seçeneğini seçen 6 kişi ise bu dönemleri şu şekilde belirtmişlerdir:
1)Maliyetlerin düşürülüp,verimliliğin ve kalitenin artırıldığı bir dönem,
2)İşletmedeki hataların,eksikliklerin ve iyi tarafların göründüğü bir dönem,
3)İşletmenin daha dikkatli davranmasının gerektiği bir dönem,
4)İşletmeye bir çeki düzen verme fırsatı dönemi,
5)İletişimin yüksek derecede olmasının gerektiği bir dönem,
6)Yeniden yapılanmanın gerektiği bir dönem
-İşletmelerin Kullandıkları Kriz Çözme Yaklaşımları,Bunlar,erken uyarı sistemi,dinamik ve esnek planlama,esnek ve organik örgüt yapısı,etken iletişim,işletme değerleme,örgüt geliştirme,sürekli iç ve dış çevre,tutum araştırmaları ve diğer yaklaşımlardır. En fazla tercih edilen %22.23 oranla iç ve dış çevre analizidir.Ayrıca,erken uyarı sisteminin krizi çözme konusunda kullanılabilecek ve kullanılan bir sistem olduğu de ortaya çıkmıştır.
-Kriz Sonrasında Karşılaşılan Sonuçlar, Bunlar;
-Kararların merkezileşme eğilimi
-Örgütün zayıf yönlerinin ortaya çıkması
-Hızlı karar alma zorunluluğu
-Etkin stratejilerin geliştirilmesi
-Örgütte gerilimin artması
-Takım ruhu oluşturma
-Değişikliklere uyumun zayıflaması
-Gelecekteki krizlere hazırlıklı olma
-Çalışanlar arasında karşılıklı güvenin sarsılması olarak sıralanabilir.
Olumlu sonuçlar olan stratejilerin geliştirilmesi ile gelecekteki krizlere hazırlıklı olma,14’er kişi(%19.44 oranla) tarafından tercih edilmiştir.Bunun dışında 10 kişi(%13.89 oranla) de olumsuz bir sonuç olan kararların merkezileşmesi eğilimini seçmiştir.Örgütün zayıf yönlerinin ortaya çıkması %11.19 oranla tercih edilmiştir.
-Fırsat Dönemi Yargısının Analizi,Yöneticiler, “Kriz dönemleri işletmelerin kayıplarını en aza indirdiği,kazançlarını ise en yüksek noktaya çıkardığı bir fırsat dönemidir” yargısına katılmamaktadırlar.Çünkü kriz dönemleri gerçekten işletmeler için çok riskli dönemlerdir ve dikkatli olmadıkları taktirde işletme tasfiye olabilmektedir.
-Kriz Yönetimi Eğitiminin Nasıl ve Nereden Alınacağı,Yöneticilerden 28 tanesi(%41.18 oranla) eğitim çalışmalarının hizmet içi eğitim şeklinde yapılmasını tercih etmişlerdir.Semineri tercih edenlerin oranı ise %38.24’dür.Konferansı %13.24 ile üçüncü sırada tercih etmişlerdir.Panel seçeneği ise %7.35 ile en az tercih edilmiştir.Buradan hareketle yöneticilerin,çalışanların konu hakkındaki eğitimlerinin hizmet içinde alınması eğiliminde oldukları sonucu çıkarılabilir.Öte yandan birçok işletme tarafından bu çalışmaların yapılmadığı bilinmektedir.yapılacak bu tür çalışmalarla çalışanlar ve hatta yöneticilerde konuyu daha iyi anlayabilecekler ve gereğine inanacaklardır.
Son olarak,işletme yöneticilerinin kriz yönetimi konusundaki önerilerini öğrenme amacıyla sorulan soruya verilen cevapları genel olarak belirtelim;
1-Kriz dönemlerinin artık bir yaşam tarzı olarak değerlendirilmesi gerektiği,
2-Yönetim konusunun öncelikle firma yöneticilerine anlatılmasının gerektiği,
3-Kriz yönetiminden çok krize hazırlıklı olmanın gerektiği,
4-Devletin ekonomik istikrarı sağlayıcı politikalar geliştirmesi gerektiğidir.
12.Kriz Dönemlerinde İşletmelerin Uyguladıkları Stratejiler
Kriz dönemlerinde şirketler farklı stratejiler uygulamaktadırlar.Bazı şirketler istihdamlarını,üretimi azaltırlar,piyasaya kısıtlı mal verirler.Bu yöntem günü kurtarmaya yönelik bir yaklaşım olarak değerlendirilir ve uzun vadede şirkete zarar verir,şirkete duyulan güvenin azalmasına sebep olur.Bu nedenle geleceği gören kriz yönetim anlayışları uygulanmalıdır.
Türkiye’de yaşanan ekonomik kriz nedeniyle bazı şirketlerin uyguladıkları kriz dönemi stratejilerini ele alalım;
-Borusan ,kriz döneminde, günün koşullarını aşmaya yardımcı olacak yol ve yöntemleri kazandıracak iç ve dış eğitimlere, çalışma gruplarına, proje çalışmalarına ağırlık verdi.
İşlerin gerektirdiği özellikleri taşıyan kadrolarla bu yolculuğu yapmak için performans değerlendirme ve geliştirme aksiyonları üretti.
Ana paydaşları olan müşterilerini, çalışanlarını, tedarikçilerini, kamu oyu ile stratejik iletişim kanallarını ve enstrümanlarını şeffaf ve sürekli canlı tutmayı amaçladı.
İş zenginleştirici, çok yönlü sorumluluk taşıyıcı iş süreçleri ve içerikleri yapmaya devam etti.
Ve en önemlisi görünür bir karşılıklı güven unsurunu başarının vazgeçilmez önkoşulu görüp buna odaklı bir yönetim stilini hayata geçirdi.
-Hewlett-Packard,uluslararası bir firma olduğu için genellikle çok kontrollü gidiyor ve gereksiz riskler almıyor. Bunun sonucunda finansal anlamda çok ciddi krizler yaşamıyor. Tabii ki genel etkilenmeye paralel olarak küçülebiliyor ve daha içe dönebiliyor.Fakat,HP kriz döneminin belli ölçüde fırsatlara dönüştürülebileceğine inanıyor.
Birinci adım olarak, mümkün olduğunca mali riskleri azaltmaya çalışıyor.
İkinci adım olarak ise insan gücünü korumaya özen gösteriyor. Eleman kaybetmenin de yeni bir eleman kazanmanın da firmaya maliyeti yüksek,bu nedenle her krizde uygulanacak en son nokta insan gücünü azaltmak oluyor. Tıkandığında ise farklı çözüm yollarını uygulamaya alıyor. Çok zorlandığı dönemlerde yurtdışına üç veya beş aylık gibi dönemlerle iş gücü transferi yapıyor.
-Tefal,2001 yılının mayıs ve haziran ayında küçük çaplı bir kriz beklentisiyle bütçesini hazırladı ve yıl içinde %15 küçülmeyi hedefleyerek hareket etti.Ancak ekonomik kriz beklenenden önce gerçekleşti.Tefal,krize karşı mevcut bayilerini korumak yönünde ilk önlemleri aldı.Çalışanların moralini yükseltmek için en çok satış yapan mağaza ve elemanını seçip,ödüllendirme yoluna gitti.
-Arçelik,kriz döneminde yatırımlarına devam etti.Öncelikle stoklarını eritmeye yönelik çalışma yürüten Arçelik,bunun için esnek üretim politikası uyguladı,ayrıca iç pazardaki talep daralmasının olumsuz etkilerini ihracat ile aşmaya çalıştı.
Sonuç
Krizler örgütlerin ve toplumların yaşamında karşılaşılabilecek kaotik durumlardır ve karmaşa yaratırlar. İş dünyasında sık görülmeye başlayan kriz dönemleri,işletmeleri doğrudan etkide bulunamadıkları olaylarla karşı karşıya bırakmaktadır.Bu nedenle,işletmeler her geçen gün daha yoğun olarak kriz yönetimi tekniklerine başvurur hale gelmişlerdir.Örgütlerin istenmeyen bir durumla karşılaşmaları halinde yürürlüğe girmesi beklenen uygulama olarak bilinen kriz yönetimi;örgütlerin zarar gören imajlarının düzeltilmesi,örgütün kendi doğasından dolayı karşılaşılması muhtemel olumsuzlukların önlenmesi ya da en az zararla atlatılabilmesini sağlama amacını taşımaktadır.
Yapılması gereken krize ve onun yaratacağı sonuçlara önceden hazır olmak, gerekli önlemleri almak, erken uyarı sistemleri geliştirmek ve krizin yarattığı kaotik durumu başarıyla yönetmek, krizi en az hasarla atlatmaktır.İşletmeler daha kriz sözkonusu olmadan gerekli çalışmaları “kriz yönetimi” çerçevesinde planlamalıdırlar.Özellikle de,bugünü kurtarma endişesi içinde gelecek tümüyle tehlikeye düşürülmemelidir.
Öncelikle mevcut durum (gerek dış, gerekse şirket içi faktörler) iyi analiz edilerek şu an neredeyiz sorusu net bir şekilde cevaplanmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu, mevcut pazar ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için fırsat ve tehditler ortaya konmalı ve krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır. Kısacası, stratejiler ve planlar gözden geçirilmeli ve gereken revizyonlar yapılmalıdır.
Artan rekabet ortamında “operasyonel verimlilik” çok önemli bir unsur olmakla birlikte, kriz zamanlarında olmazsa olmaz bir koşul haline gelmektedir. Verimliliği artırıp, tasarruf sağlayacak önemler derhal uygulamaya alınmalıdır. Tasarruf deyince sadece eleman çıkarmak akla gelmemelidir. İş süreçleri verimli hale getirilmeli ve teknolojinin daha etkin kullanımı gündeme alınmalıdır. Stok yönetiminde yapılacak iyileşmelerin bile önemli tasarruflar sağladığını gözardı etmemek gerekir.
Kriz ortamında nakit yönetimi daha kritik hale gelecektir. Nakit yönetimi çok daha yakından takip edilip, etkinliğini artırma yoluna gidilmelidir.
Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar.Başarı için insan unsuru ve özellikle ekip çalışması çok önemlidir. İnsanlar işimi kaybeder miyim endişesinde değil, şirkete nasıl değer katarım konusuna odaklanmalıdır. Motivasyon üst düzeyde tutulmalı, ekip çalışması ve başarı için herkesin efor sarfetmesi gerektiği özellikle vurgulanmalıdır. Fedakarlık gerekirse de bu eşit ve adilane paylaşılmalıdır.
Sonuç olarak,günümüz koşullarında çağdaş işletmeler,amaçlarını gerçekleştirirken karşılaşabilecekleri krizlere karşı ayakta kalabilmek için kriz yönetimini mutlaka uygulamalıdırlar
